Я — генератор идей, нахожусь в постоянной атмосфере потока, и получаю идеи отовсюду: от работы, из окружающего мира. Но у каждой хорошей идеи должна быть цель. Когда мы коммуницируем с сотрудниками, я прошу их, даже после того, как они получают от меня какие-то задания, инструкции, всегда задавать себе вопрос: «Для чего я это делаю?» Прошу проверять меня через свое собственное понимание. Есть очень важные вопросы: «Для чего я это делаю?», «Что это даст компании?» И, самое главное: «Что это даст лично мне?». Мне, как сотруднику, исследователю, члену этой команды. «Какие навыки это мне принесет?» Любую задачу интереснее делать, если ты понимаешь, что развиваешься вместе с ней.
Мы с коллегами всегда перепроверяем друг друга и следим, чтобы мы находились в едином фокусе. И благодаря этому не стоим на месте.
В «ВСК» никогда не останавливается развитие. Это живой механизм, в котором мы можем многое пробовать. По сути, мы с командой обучаем друг друга в атмосфере классной песочницы, где можно пробовать менять процессы, и тут же видеть быстрый результат. А потом вместе смотреть на данные и фиксировать рост. Мне вообще, как лидеру, очень сложно себя отделять от команды. Ведь то, что я делаю, зависит от большого количества людей. А атмосфера «ВСК» дает возможность находиться вместе в постоянном развитии, в постоянном редизайне.

#обучение

Я давно знаком с Agile-подходом. Но самой большой неожиданностью было, что «ВСК» решил всерьез на него перейти. Сначала было легкое недоверие, казалось, что все скатится в привычную рутину. Но за счет того, что первые лица компании были вовлечены в этот процесс, а председатель совета директоров являлся апологетом этих изменений, и сам, не на бумаге, а на практике стал их проводником, все заработало. Это лидерство было, на мой взгляд, ключевым залогом успеха.
И когда пошло движение, я лично был очень рад. Во-первых, потому что я понимал, что в системе наконец можно решить те проблемы, которые до этого никак не удавалось решить. Во-вторых, мы получили направления, которые очень тесно, не иерархично между собой взаимодействуют. И третье — планирование поменялось. Сейчас оно работает, как слаженная коробка передач — все понимают, что должны делать. Идет такая динамика процесса, что сами команды начинают подталкивать бизнес. Ты начинаешь рассказывать командам свой запрос в общих словах, а они тебе говорят: «Опишите более четко проект, какую пользу он принесет. Мы не возьмем у вас задачу, если вы ее не опишете». Развивается культура лидерства на низах. Если кратко выразить, что я чувствую, то я просто рад, что эта система у нас работает.

#лидерство

Мы никогда не пропускаем дни рождения сотрудников, обязательно их отмечаем. Я не говорю про общепризнанные праздники — 8 марта, 23 февраля. Была история, которая очень повлияла на меня, заставила действительно полюбить коллектив. Мы отмечали Новый Год. И два наших самых главных руководителя — они взяли, и по-моему, даже на свои деньги, приобрели несколько коробок мандаринов. Прошли по каждому этажу и каждому сотруднику раздали безумно вкусные абхазские мандарины. Это запоминается, и трогает по-настоящему. Несмотря на то, что обычно мы серьезные, всегда готовы ровно честь отдать — такие моменты приятно разбавляют и вносят человечность в рабочие будни. Без такого никак нельзя. И когда я стану крупным руководителем — я тоже обязательно буду такое практиковать.

#забота